國內試壓泵經銷商未來發展方向
試壓泵行業只要有一定的消費，作為中間渠道的經銷商，就有生存發展的機會。當然，前提是經銷商的經營模式要跟上市場環境的變化。目前有經銷商聲稱生意難做?；旧喜皇菦]有生意可做，而是經銷商自身能力相對退化，與目前的市場環境不再匹配，與同行處于同質競爭狀態。說正經的，天天喊生意難做的試壓泵經銷商，其實是臨死前在哭。
面對我國試壓泵和試壓泵控制系統的嚴峻形勢，首先要考慮的是生存問題；展望未來，要考慮發展。談到生存，一些試壓泵經銷商認為，他們當地的電動試壓泵銷售網絡已經形成，客戶群體穩定，公司實力雄厚，行業地位已經確立。應該考慮生存嗎？當然可以！不管生意有多大，只是船更大而已。船再大，也有可能沉。而且，只要業務還在運營，這個業務賺的錢不一定是你的錢，只是賬面財富，除非是已經花掉的錢或者業務完全停止后，已經清算的錢是屬于你的。經銷商一夜之間破產并不少見。所以，現在的生意再大，也要繃緊生存意識的弦，時刻具備危機防范意識。
說到發展，雖然十幾年來有人一直在詆毀電動試壓泵經銷商的未來，但他們一直在強調經銷商的沒落理論，比如說把試壓泵廠家的渠道扁平化，擴大電動試壓泵廠家直銷的比例，廠家和終端直銷，專業物流商的出現，甚至是近幾年的電子商務。的確，這些因素中的每一個都會對經銷商產生很大的影響，但只要能適應形勢，還有生存甚至發展的空間，堅持不變只能是死路一條。
px 宋體; WHITE-SPACE: normal; COLOR: rgb(0,0,0); WORD-SPACING: 0px; PADDING-TOP: 0px; -webkit-text-stroke-width: 0px"> 總體上而言，未來的確不需要這么多經銷商，當前經銷商在未來5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，從政府管理的角度來說，一直是“保大放小”這個方向。誰也不想死，但中小型經銷商破產速度的加快已經是必然。那么，如何才能確保經銷商在未來有足夠的生存和發展空間呢？
試壓泵行業的市場引導能力。雖說電動試壓泵經銷商是當地人做當地生意，并且是經營多年，但慚愧的是，經銷商自己卻對當地市場沒有多少引導能力，要么是電動試壓泵廠家在主動引導，要么是被動跟隨。說得再糟糕一點，試壓泵經銷商只是個搬運工的角色而已。
為什么沒有市場引導能力？這是因為電動試壓泵經銷商缺乏這方面的意識，認為廠家應該把市場啟動工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進。所以，經銷商極少有建立市場引導體系的，也很少有設立市場部的（即使設立了往往也是形同虛設），對當地市場及消費者情況沒有深入持續的研究，沒有對應的新產品推廣體系，也沒有專業的市場推廣隊伍。
對于電動試壓泵廠家來說，在當地新開發個配送商不難，換個配送商也不難。不過，若是當地經銷商具備主動的市場引導能力，能針對下游分銷零售客戶乃至消費者進行新產品推廣，那這個經銷商的價值就不是個普通的配送商了，而是運營商。
所以，計算機控制試壓泵經銷商要從配送商的傳統模式里走出來，把自己升級為市場運營商，組建專業部門，構建對應的市場引導體系，從而具備引導當地市場的消費動向及產品推廣能力。換個角度來說，電動試壓泵經銷商既然能把某個廠家的產品在當地推出來，也能把這個產品在當地掐死。
建立公司品牌。在品牌方面，經銷商的傳統認知就是把廠家和廠家產品的品牌推廣出去，而對自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實，廠家品牌也好，廠家的產品品牌也好，這些品牌的所有權都不在經銷商手里，養得再大再好，都是別人家的孩子，隨時都有可能被廠家收回或是轉租給其他經銷商。
所以，試壓泵經銷商一定要在當地市場建立自己的公司品牌，并且提高公司的品牌影響力，在下游客戶群體中超過廠家品牌和產品品牌。當然，這首先要借助上游廠家的電動試壓泵產品品牌，來打造經銷商自己的公司品牌，然后形成以經銷商公司品牌為主，產品品牌為輔的品牌格局。
對上游試壓泵廠家的滅殺能力。手里有大棒，說話要和氣，經銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時，也要有對廠家在當地市場的滅殺能力。上游廠家畢竟是商業機構，首先會考慮自己的利益最大化，經銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。而且，不是所有的老板或是廠家業務員都是正人君子，為了預防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發生，必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。
比如，電動試壓泵經銷商可以通過對當地社會關系的運用、渠道的掌控、市場的引導、同當地媒體和政府職能部門的合作、公司品牌的發揮、同類廠家的強化合作等措施，實現短期內滅殺某個廠家在當地的市場，銷售額降為零，品牌影響力為負數，并且是無人再敢接手。
對下游客戶的管理能力。嚴格來說，電動試壓泵經銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經銷商的基礎所在。但是八成經銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業務人員來分散管理，客戶資源甚至被業務人員所把控和利用。這也就導致了經銷商公司的鋪貨難、動銷難、結算難。對于下游客戶，經銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系，重建**，建立公司與客戶之間的直接對接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務等工作。并且，將新客戶開放、新產品推廣、與客戶的常規維護等工作進行分離，在一定程度上減少業務人員與客戶之間的工作內容。這也降低了業務人員形成對客戶的運營完整鏈條后，自行創業或是跳槽的可能性。
在試壓泵客戶管理的創新方面，要將增值服務進行常態化，直至形成雙線合作關系。所謂雙線合作關系，就是在常規試壓泵產品銷售的基礎線上，增加一條增值服務線。通過技術培訓、協助問題解決、成本控制、效率提升等技術輔導工作，幫助下游客戶整體發展。這方面的產出效益與產品銷售帶來的效益形成利潤，甚至通過增值服務給客戶帶來的效果，還能超過產品銷售層面的效益，實現利潤倒掛。
在電動試壓泵客戶類型上，不再局限于傳統的試壓泵分銷商和試壓泵零售商，而是進一步往下延伸，延伸到以消費者家庭為單位，甚至是消費者個人為單位。
試壓泵廠家企業化的內部管理。公司外部的經營能力是由內部的管理能力所決定的。而經銷商公司的內部管理，未來的發展方向一定是企業化的。所謂企業化，就是半自動化，其具體體現形式為：
公司有明確的3—5年期發展規劃和市場定位；組織結構清晰；崗位職責明確，并有完整的崗位說明書；各類工作都有對應的工作說明書，包含相關的方法、流程、標準；常規性工作事務，都有對應的處理流程；普通事故，有前期預防和事后處理預案；內外部人員儲備到位，可實現全體員工突發離職后，一個月內基本恢復；每個重要崗位，都有對應的儲備接替員工；新進員工可以在短期內迅速復制培訓；全公司內部要實現主要崗位的可控輪崗；整個公司運營狀態透明化；公司運營體系定期自檢和持續升級。
同行的整合。首先，對于當地的同行，在競爭策略上一定要實現超越式的差異化競爭格局，拉開差距。其次，可以考慮對部分同行進行整體收購或入股。最后，通過第三方物流間接整合同行。
提升廠商關系。大多數試壓泵廠家的經銷商數量都是數以百計的，若只是這幾百個經銷商中的某一個普通經銷商，想必也沒有太大的出路，也很難拿到更多的資源。所以，經銷商要在和廠商的關系上有所提升和突破。
第一，務必成為每個合作試壓泵廠家心目中的特殊經銷商，要么規模超群，要么市場操作方式先進，要么廠商合作緊密，要么是廠家希望的運營典范，總而言之，不做普通經銷商。第二，走出本地市場的區域限制，主動承接廠家在其他區域的市場，實現運營體系的整體輸出，放大自己的市場運營區域。
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